零件生产是中国一航沈阳飞机工业(集团)公司重点型号研制的“瓶颈”。公司生产部门在飞机生产制造过程中对此感触颇深，他们说，零件生产这一关过了，飞机交付就透了亮。在一航沈飞受“瓶颈”困扰最大的就是数控加工厂。在这里，有近900人的技术工人队伍，有现代化的数控设备和厂房，可多年来人们最常看到的是长年累月的加班加点、挑灯夜战的场面。如何克服“瓶颈”，走向均衡，是重点型号能否顺利进行的关键。

　　造成数控“瓶颈”的原因是多方面的，其中重要原因之一就是这个厂承担任务特点所致。在重点型号中，这个厂所承担的大多是大型结构件，技术含量高，加工余量大，百多公斤的毛坯加工成品后仅为几公斤，加工工序多，少则百余道，最多达600道工序，加工周期长，有的零件生产周期长达半年之久。

　　“克服千难万难，也要保证重点型号部装交付节点”，这是所有数控人的选择！

　　2004年2月下旬，一航沈飞重点型号“攻关键优质交付”攻坚战首先在数控加工厂拉开了序幕。

　　出好“管理、技术、奉献” 三张牌。打赢翻身仗，数控人在困难面前，显示了攻坚必胜的决心！

　　出好“管理牌”。他们进一步完善了单元式管理。一航沈飞为了解决数控的瓶颈问题，按着产品流程将数控加工厂分为三个单元，使得管理资源更均衡地分配。各单元有自成一体的生产、技术、设备维护系统，使得管理空间缩小，人员分工明确，项目细化，大大加快了处理生产现场问题的速度。

　　人是企业活力的源泉，为调动参研员工大干积极性，让每个员工切身感到自己的表现与岗位薪酬密切关联。在公司的总体安排下，数控加工厂率先在科级领导干部、技职人员和辅助工人中进行了竞聘上岗。新的用人机制为数控加工厂注入了活力。以往，有时一项工作催了几遍都不见效果。现在工作不用催，自己主动加班干，而且工作想得更周到、更细致，因为大家非常珍惜这来之不易的岗位。

　　为了满足重点型号部装节点的要求，数控加工厂将部装厂这个下道工序作为自己的客户，在生产管理上将部装的装配顺序作为组织生产的指南，这样对本厂生产的各组合件、段件，在部装的位、序，做到了然于胸，抢占了生产管理的先机。

　　出好“技术牌”。数控加工能力作为沈飞公司核心竞争力之一，为了充分发挥数控机床的使用效率、扩大数控机床的使用范围，他们进行数控加工程序的固化与优化，统一了工艺标准，建立刀具参数库，为提高重点型号的技术质量提供了先决条件。

　　出好“奉献牌”。在重点型号攻关的日日夜夜，数控加工厂的技术工人们用汗水浇灌出成功之果。在这里，节点如同军令，每个参研员工心中都有一个坚定的信念，决不让新研项目在自己手中晚点。在这支奉献者队伍中胡长国老师傅就是杰出代表。这位集国家、省市多项荣誉于一身的高级技师凭借一身精湛的技艺，攻克了一道道看来无法逾越的难关。在新研项目中有一项特殊零件，需要20多道铣切工序，变化角度、定位点多，精加工变形量大。他在20多道铣切工序中，18处采用了绝招特艺，加工一个零件由10天缩短到3天，胡师傅将这一绝技传给6个徒弟，使新研项目这一关键零件的加工由“天堑”变“通途”。

　　打好这三张牌，使数控加工厂在完成重点型号任务中，走出了“瓶颈”泥潭的第一步。2004年商品产值、总产值分别完成年计划的124%和116.3%。

　　一航沈飞的钣金零件厂承担着重点型号全机三分之一多的零件，不仅项目多而且外形尺寸大、技术含量高。走进钣金厂房，你会被这里员工的工作激情所感动。这种激情是以制度规范来体现的。在重点型号新研项目开工伊始，钣金厂出台了新的制度，全面改变了过去考核不细、责任不明、执行不力等弊病，将每个员工绩效、薪酬紧密联系起来，用制度解决了工作没目标、干活没动力的问题，改变了过去只有少数人关心厂里的现状，创新激发了活力。钣金厂为适应重点型号任务不断增加的形势，他们改变了原有的生产管理模式，充分利用公司内部网络资源，实施网络滚动计划与现场核对两条腿走路，即对全厂的进度有了总体把握，又清楚了解了局部细节。该厂针对大型钣金件生产周期长的特点，引入精益理念，将批量生产改为小批量投入，加快了生产流程。

　　为实现均衡生产目标，保证重点型号研制周期，一航沈飞今年从生产流程的源头用精益理念来促进生产计划的落实；用公司内部形成的客户关系来保证供应链的有效衔接；用有效的激励机制来发挥好、保护好员工的积极性；用质量创精品的具体措施来强化生产流程中的各个环节产品质量。这些措施的实行目前已初显成效，零件生产的“瓶颈”环节开始打通。(韩绍新)